借前车之鉴省一己之身杭机出台危机防范管理

　　日前，杭州机床集团有限公司（简称杭机团体）出台了《公司危机防范管理办法》，要求各部门切实贯彻执行。 按常人思维的第一反应，仿佛会疑虑杭机集团是不是遭到了危机？回答固然是否定的。杭机团体自2000年12月在业内率先整体改制为民企后，高科技新产品迭出，实现利税已翻了两番多，在国家税务总局公布的行业纳税排行榜中名列第二，今年预计实现销售收入同比将增长20%。 在杭机集团步入持续快速发展轨道的情况下，他们为什么居安思危，有备无患，实行危机防范管理？为此，采访了杭机集团董事长朱金根。 应对宏观调控的举措 朱金根说，公司实行危机防范管理，想法由来已久。主要出于三点考虑：首先是应对国家宏观调控遇到的新问题。我们在年中已经实行了名为“应对宏观调控一二三四”的对策，即坚定一个目标、坚持两手抓、实施三个创新、推进四大调整。危机防范管理是这些对策措施的深化和完善。第二是受国内一些知名企业衰落的启示。例如保健品行业的三株团体，因“常德事件”而一蹶不振；德隆的迅速突起，又因某种失误而迅速崩溃等。究其缘由时发现，这些企业战略构架中缺少危机防范的思惟、对策和措施。第三是企业这几年高速发展，不能忽视在发展中掩盖的深层次矛盾。如产品结构不协调、基础管理薄弱、交货期长、用户不满意等。这些矛盾随时都可能酿成危机。 朱金根认为，在瞬息万变、日益剧烈的市场竞争中，危机无时不刻不威胁着企业的生存和发展。如果企业发展战略构架中，没有危机防范的意识、内容和措施，一旦危机来临，将无所适从，将会蒙受重大损失；反之，则可从容应对，变“危”为“机”，企业就会在更高层次上继续前进。 危机防范管理如何运行 危机管理重在事发前的防范和监控。为此，《管理办法》构建了杭机危机防范管理体系，规定了体系运作方式。其主要内容包括： ———根据企业面临宏观调控的外部环境和企业内部的实际情况，确定危机防范的重点是防范信誉危机、财务危机、产品危机、人力资源危机、重大安全生产事故以及其他突发性事件危机等。 ———建立公司危机防范组织体系。设立由董事长任主任、总经理任副主任的危机防范管理委员会，下设信誉与产品、财务、人力资源、安全生产、突发事件等五个危机防范管理小组，各单位或部门设立以行政领导为组长的危机防范小组，形成危机防范的矩阵组织络。 ———明确矩阵组织中各自防范危机的内容、重点、责职和权限。如危机防范小组针对普通平磨由过去供不应求回落到有库存的情况，迅速调剂产品结构和生产布局，通机公司成立专机工段，提高双端面、高精度平磨的产能，加快龙门磨、成形磨等市场急需产品的产出。 ———定期展开危机防范组织络活动，对可能引发危机的因素和现象进行排查、分析，及时采取相应的预防和整改措施，将危机“抹杀”在“萌芽”中。 ———制定危机防范预案。一旦危机降临，要限期报告，临危不乱，从容面对；事后要做到“4不放过”：原因不调查清楚不放过，防范措施不落实不放过，没有总结出经验教训不放过，人处理不到位不放过。 解决三个根本问题 朱金根说，防范危机，把杭机做成百年企业，要解决三个根本问题，一是企业存在的理由是什么？固然是满足需求，但最根本的是创造需求，人们还没有想到的，我们创造出来引导消费。二是企业靠甚么存在和发展？要靠制度、机制、文化、人气，形成自己特有的、他人难以学到的东西，这就是核心竞争力。3是企业如何存在和发展？要把杭机建成学习型企业，各部门建成学习型组织，员工成为学习型个人。解决上述三个根本问题，要从领导团队做起。为此，我们对每周一次的集团高层例会，由董事长1人主持改为由每个集团领导成员轮番主持，让每一个领导成员都有把握团体全局、思考决策的机会，打造能驾驭全局，应对危机的领导团队。（来源：中国工业报）