工程机械企业走进信息化运用时期

　　201 - | 发布者：柴喜男 | 来自工程机械在信息化建设进程中，将信息化技术应用到工程机械设备上，在下降企业的服务成本方面成效显著。 无法躲避的现实：企业信息化建设

　　信息化促进工业化，未来制造业和信息化将会高度融会，通过信息化手 段将信息化与工业化融合，是企业转型升级的重要方式。在制造企业中的制造环节把人的不可控风险转化 为系统的可控风险是企业信息化能够解决的重点。就我 国装备制造业而言，信息管理系统将无孔不入地进入企业的各个环节，通过信息化润滑全部组织的管理，从而提升效益。

　　企业走进信息化应用时期

　　难以满足日益增多的业务需求在信息化建立之初，企业面对的主要问题是业务部门对管理信息系统的理解不够，对于管理信息系统能给自己的业务带来甚么其实不明确。经过几年的发展，企业目前已经不存在这个问题，而信息系统难以满足业务部 门的需求这一问题却日渐凸显。 对这1问题，其解决途径就是增加投入和限制需求。增加人力和资金的投入，扩展管理系统的运营能力从 而解决需求膨胀问题。而限制业务部门的需求是IT部门 解决这一问题的主要手段。因为业务部门对于系统提出的需求有一部分是无效需求，而辨识这部份无效需求，从企业的宏观战略出发找出业务部门最重要、 最紧急的需求将取得共赢的效果。应按照公司整 体战略规划作出各事业部的IT发展规划，从而将各业务部的需求进行排序，有的放矢地解决需求扩大问题。

　　工程机械在2011年之前的黄金十年发展迅猛，工程机械制造商更多地将精力投入新品开发、开拓营销渠道、抢占市场份额这类能快速为企业带来销售收入增长的地方，而对管理的投入并不大，企业管理水平与国际企业相比有很大差距，普遍资金周转率低、本钱高、产品品质粗糙。 目前工程机械行业还未走出低谷，降低制造本钱，依照市场需求定单化生产，降低库存提 高资金周转率是工程机械企业应该认真思考的命题。在低谷中休养生息，打造高效的组织协同体系、敏捷的制造物流体系、提高管理人员素质或许是坚持到下一个行业发展高峰期的必备条件。

　　在信息化建设过程中，将信息化技术应用到工程机械设备上，在下降企业的服务本钱方面成效显著。比如国内近年来发展较快的三1重工，其推出的企业控制中心（ECC）系统，通过在每台机子上安装智能终端，将设备的状态随时反馈到监控中心，不管客户在哪里，都可通过远程故障诊断，就近派工，在极大的下降了服务本钱的同时，快速的提高了对客户的服务效率。

　　一些工程机械制造企业在建立管理信息系统时，片面地认为一套软件工具就能解决企业所有的问题而疏忽了其他因素。软件能够推动编码统一、一定程度完善基本流程，例如用MRP，算算采购计划还能应付，但涉及到深入的制造和供应链管理就会遇到问题。例如制造过程不去优化、任凭企业按传统模式合批下料、合批加工，那么系统算出的制造计划在车间生产环节就难履行下去，企业被迫继续用手工的车间作业安排，被迫依靠高在制、高库存和低准时交货率应对市场。这也说明单纯依托软件对于管理模式的优化力度有限。将组织优化、业务流程梳理、生产物流匹配方式、生产节拍、设备布局、装配方式全面梳理与管理系统软件相结合，将为工程制造企业带来巨大的管理价值。

　　工程机械企业信息化应用案例

　　1、徐工集团的信息化创新发展

　　信息化整体提升工程项目是徐工集团为实现从战略控股型向战略经营型转变、支持徐工集团快速发展而启动的一项信息化管理创新工程。

　　项目自2009年1月开始实施，先后建成7大系统16个模块，整理物料、BOM、工艺路线数据总计220万条，提炼管理DNA 9个，开发程序1086项，覆盖14家单位，项目规模巨大、涉及面广、系统复杂度高，在实施范围、深度、周期等方面都创造了制造业信息化建设的新标杆。

　　徐工团体的信息化创新发展

　　徐工集团通过实施信息化整体提升工程项 目，实现覆盖徐工机械所有上市公司的研产供销服和财务一体化管控，成为世界工程机械行业第一家打通全价值链、信息化延伸到车间工段的团体级信息化管理平台。

　　公司通过对各主机制造企业进行研究后，对重点核心业务流程进行了梳理、优化和固化，经过多轮的讨论和沉淀，终究形成了徐工团体的管理DNA。徐工集团以提 炼完成的 9个管理DNA和统一的项目实行方法论为基础，大刀阔斧地推动信息化建设，2010年用4个月时间 家公司同时上线15个模块，2011年用 10个月时间同步上线7家单位，打造完成徐工团体上市公司全价值链统一管控平台，创造了业界奇迹。

　　大力发展电子商务平台。2012年通过呼叫中心和电子商务平台促进销售20亿元，用信息化手段试水 鼠标+工程机械 创新营销新蓝海，在中国工程机械领域率先创造新的市场增长点。

　　加快物联技术的研发和运用。2010年徐工集团设立了国内首家工程机械物联运用研发中心，展开基于移动通讯技术的相干物联技术运用研究，在车辆位置监控、车辆工作性能检测、健康状态评估、故障诊断与预警、远程维护、主动服务等方面获得重大突破。

　　2012年，徐工团体推出新一代物联智能信息服务平台，重点发展高度传感器、故障模型、专家系统和多技术融会等新技术。徐工团体积极发展和壮大江苏的物联产业，对我国工程机械产业具有强大的带动作用。

　　发展移动运用平台。在营销服务方面，上线移动CRM系统，构筑移动平台，从受理、派工、响应、到位、发件、完工直到回访的整个服务过程，都 通过移动平台完成，有效地改良了客户售前、售中、售后的进程管理，为客户提供更加全面、主动、及时、有效的服务;2012年上线的全球协同管理平台支 持等移动设备的接入，实现随时随地移动办公。

　　大力发展集采信息化平台。2011年7月，建设完成工程机械行业首家集采信息化平台，并成立了独立的物资供应公司。各份子公司的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。

　　2、柳工的信息化

　　柳工的信息化大体上可以分为 个阶段，第一阶段是从20世纪80年代末到2005年，我们称之为职能信息化阶段。

　　在这1阶段，柳工的信息化以各个职能部门的需求为导向，着重提升职能内部的工作效率，到2005年，我们拥有了覆盖公司所有重要职能和业务部门 的管理信息系统，各职能业务效力大幅提高，有效地支撑了公司业务的快速增长（销售收入从2000年的不到8亿到2005年的41亿），但是，由于是基于职 能板块做的信息化，致使各职能板块之间的信息集成性问题较为突出。

　　第二阶段从2006年到2011年，我们称之为企业集成信息化阶段。2006年，随着公司新战略的推出，之前的信息化集成性问题显得尤其突出， 为此我们用半年的时间制定了企业新的信息化发展战略规划。新计划提出把信息化作为打造企业核心竞争力、带动企业发展变革的战略支撑。企业信息化走向由 业 务导向 或 技术导向 转变为 战略导向 ， 管理变革 指点下的解决方案和应用层面的整体集成是此次信息化规划最重要的特点。2006年10月26日， 该计划在柳工董事会取得批准，这是柳工第二轮大规模的信息化建设工程，工程项目起名为 数字化柳工创新工程 。该工程完成了国内所有公司的ERP（企业资 源管理系统）、PLM（产品全生命周期管理系统）的实施，涉及研发、销售、生产、采购、物流、服务、质量、设备、财务、人力资源等核心业务流程，实现了财 务与业务的集成、产供销集成、研发到制造、服务的集成，信息化完全融于整个经营生产管理进程中，成为企业正常运营的战略支撑。

　　第三阶段从2012年开始，我们称之为全球供应链集成信息化阶段，有 个方向：海外子公司ERP（企业资源管理系统）、PLM（企业资源管理系 统）的实施；面向全球供应商络的SRM（供应商关系管理系统）实施；面向全球经销络的DMS（经销商关系管理系统）实施。目前，这些项目都在顺利开展 进程中，希望用5年时间，打造具有国际竞争力的供应链体系。

　　实施管理信息系统对柳工的提升

　　在集团财务管控能力方面，柳工通过在全部企业组织实行ERP的团体财务模块，有效实现了公司对全部企 业组织的财务核算、业务摹拟、财务分析和资金统一管控。公司各单元的所有业务活动过程和结果都自动转化为财务信息集成在系统中，因此不管是本地实体还是外 地公司，总部财务部门都可以非常方便地监控和掌握其财务状况，指点其改良业务提高财务效果，统一调度其资金资源，从而实现了对团体组织的有效管控。柳工的 财务月结时间也从原来的10多天缩短为2天时间，加快了5倍以上；财务部门可在总部平台上对各事业部的财务、业务异常情况进行有效监控和分析，使公司具有 了对各组织单元进行有效控制的能力。

　　管理输出和复制能力方面，企业在发展扩大的进程中，实现流程的统一和管理的一致性是个难题。柳工在信息化建设进程中提炼出标准制造管理模式固化 于信息化系统中，只需经过 个月的快速实施就可实现对新建工厂、兼并企业的管理输出。这对于正处在高速成长阶段的企业，意义尤其重要。

　　产品研发效力方面，柳工在传统方式下以往每一年仅能开发几种新产品，而仅三年时间，柳工开发新产品数量达1 4种之多。2011年度新产品的销售收入为111亿元，是2006年度的 .7倍。

　　计划和资源协调管理能力方面，柳工的月度均衡生产能力在 十五 期间已大幅提高的基础上，又从2005年的1500台/月提高到2011年的 500台/月，产能提升幅度高达1 %。

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