不走在市场前端世界第一也没用台达积极布局新时代

11月初，在上海举办的工博会上，海英俊亲临现场观展，并主动与来询客户交谈，态度保持一贯的 温和、谦逊 。不了解他的人也许很难猜到，在加入台达之前，他曾是西装笔挺，于多家全球知名的国际金融机构，如JP 摩根、花旗银行等担任重要职务。1999年，50岁的海英俊给自己来了一次职场大转弯，毅然从金融界投身到产业界，加入当时全球最大的电源供应器厂商 台达电子，从监察人做起。

Take the road less traveled（走一条少有前人走过的路） 是海英俊很喜欢的一句话，他认为，人生应该多做些不一样的东西，多看些不同的风景。在这一点上，他与台达创始人郑崇华也是不谋而合。从上世纪70年代创办台达起，郑崇华就总结出一个信条： 勇于变革，永续经营 。

继任者海英俊在实践自己人生信条的同时，也把这种价值观贯穿到了整个台达的运营发展上。

从代工转向品牌，从卖产品到卖解决方案，从电子电器到多元化布局，台达电子这一切动作背后，都是受这种未雨绸缪、勇于改变的理念推动。

与此同时，台达业绩也持续增长，市值从海英俊上任时的20亿美元飙升到120亿美元以上。无论大的经济环境如何，在海英俊眼里，未来的台达依然有大量的机会。

从幕后到台前

《21CBR》：2010年是台达电子的品牌元年，开始从ODM（原始设计生产模式）向DMS（设计、制造、服务的生产经营模式）转型。在内部组织架构上，台达如何为这次转型提供支撑？

海英俊：做得不错，根据Interbrand的鉴价，我们品牌的价值一直在提升，2015年品牌价值约1.99亿美元，较2014年成长17%。

在内部体制上，要有各种各样的调整。原来我们只有单向的产品或元件，看不到品牌露出，是每个事业部自己在市场上做生意。现在要有更多的跨事业部的平台，要让市场了解到台达的能力是整体性的，前后串接起来，可以完成智能制造、智能生产。如果能够越来越被消费者、被客户（不管是2B，还是2C）认识到这个品牌，将来可以带动更多生意的机会。

我们整个系统解决方案和品牌的路线是同步进行的，在每个市场要有更完整的销售团队，必须有跨事业部的能力。例如从某一个专精的领域如通信电源出发，它又可以整合到相关产品上，让市场更认定台达。

《21CBR》：就营收来看，这次转型给台达带来了什么变化？成绩如何？

海英俊：台达现在有三大块营收：电源及元器件，能源管理和智能绿生活。以今年9月份的营收为例，电源及元器件约占50%，能源管理大概占24%，智能绿生活19%。

现在虽然产品的营收最大，但解决方案和自有品牌这块会越来越大，因为重心都摆在这儿了。而且产品这一块，比如跟个人电脑有关的业务，一直在萎缩，世界大势就是这样，做得再好也没用。

布局新领域

《21CBR》：近些年，台达积极布局生物医药、和机器人等新领域，这是基于怎样的思考？

海英俊：一个产品总有它的生命周期，这一点在我们第一次转型的时候就很清楚。台达是做黑白电视零部件起家的，当 初郑崇华先生创办台达的时候，做梦都想把产品卖到一个叫RCA的公司去，这是一个黑白Windows XP惯有的模式无力兼顾一些全新的技术应用电视机品牌，你可能都没听过。当时黑白电视第一品牌是美国的RCA，第二品牌是增你智（Zenith），第三品牌叫飞利浦，今天，前两个品牌都不见了，飞利浦还在，但基本上不做电视了。

所以，这给郑先生一个很大的启示：不管你多么厉害，假如你没有走在市场的前端，也会被淘汰的，即使是第一、第二名也没用。

对台达来说，一个最基本的企业理念是：没有什么是不能改变的。比如我们看到医疗设备是一个很大的市场，而目前仍是欧美日厂家占主流。中国大陆的医疗体系还有很多可改善的空间，这就留给我们机会。

纳米比亚最大太阳能发电站使用的台达太阳能光伏逆变器，转换效率达98.6%。

《21CBR》：进入新的领域，台达有哪些已有的优势可以发挥作用？

海英俊：最好的一个例子就是我们帮美国公司做的超声波的仪器。这间美国公司创始人是麻省理工的教授，对声波很有研究，他们的技术非常先进，产品主要用在诊所和救护车上。

我给他提了一个建议，在救护车上有了检验结果后，要到了医院才把结果给医生看吗？台达有一个部门叫达创，是做无线络通信的，我说如果做无线的装置，在车上就可以先把检验结果送到医院，医生最起码有半个钟头的准备时间，这对心脏病或者是脑疾病的病人来说是很重要的，这 0分钟就是影响生死的时间。我们就把这个需求跟达创的工程师讲，他们说这个东西简单，每天都在做，放一个小的电路板进去就可以。以前超声波仪器都很大，现在我们把它做小了，手提式的大概 -5公斤，照心脏或身体其它地方都很方便。产品现在已经用到了美国的救护直升机上。