由于起步较早

沈阳机床股份有限公司（以下简称“沈阳机床”）是由沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪厂四家联合发起，于1993年5月成立的一家机床生产制造企业（也有销售模块）。由于起步较早，沈阳机床累积了强大的研发能力，不仅在国内市场上保持了第一的市场份额，还曾荣获中国工业界最高荣誉--中国工业大奖表彰奖。2011年，沈阳机床更是将产量做到了全球第一。

在传统的观念中，这类企业“接网”思路无非是把产品放到线上去卖。所以，在“互联网＋”的时代，他们似乎不应该是主角。但平庸的世界总需要智者来点破一些“常识”，在国内舆论为生产制造企业鼓噪“工业4.0”之前，他们早已看清了未来的路，提前布局在硬件工厂上造云。但遗憾的是，直到i5系统上线，直到SESOL云台概念被推出，能看懂他们要做什么的，依然少之又少。但我相信，他们引领的，可能不仅仅是一个新的商业模式，更是一个产业互联时代。

直面挑战，笨象转身

生产制造企业要发展，必须依靠核心技术，这是铁一般的定律。尽管是国内机床行业的老大，从诞生之日起就是国内产量头名，但沈阳机床的日子并不好过。由于缺乏核心技术（核心部件的高地都是被国外占领），产业附加值低，且面临国外对手的激烈竞争，沈阳机床只能针对中低端市场，其盈利情况并不算好，还会受到经济环境的影响。为了不把鸡蛋放在一个篮子里，沈阳机床不出意外地走向了“非相关多元化”的模式，投资了房地产、纯净水、冬虫夏草、影视剧等行业……

先做大，再做强

2002年，总经理关锡友上任，对这样的混业经营提出了质疑。他认为，沈阳机床的核心能力就是做机床，必须要专注，而不是四面出击。在关锡友的思路下，沈阳机床主动选择了“先大后强”。当时的理由很简单：

第一，他们认为凡物必先大而后强，因为大了必然具备资源的吸附力，从而具有国际竞争的基础。

第二，他们已经意识到市场要爆发，于是提前储备产能，走上风口，等待起风。

后者有点直觉，但又有点使命感。关锡友回忆了机床的发展历史：

“40年代到60年代，机床行业的辉煌在英国；60年代到80年代，机床行业的辉煌在美国；80年代到2000年，在日本的名古屋和德国的斯图加特，分别诞生了发那科（FANUC）和德玛吉（DMG）两大机床巨头。现在，制造业的市场转移到了中国，催生了对于机床的大量需求，当然必须诞生另一个巨头。是谁？沈阳机床当仁不让！”

豪情的支持下，沈阳机床开始在技术领域“较劲”。比如，针对机床的精度不够，控制不好的问题。一般的思路是从硬件上找毛病，认为五轴不好，转台不好……于是，买世界上最高精度的硬件，买最好的系统，但一组合到一起却全部失效，始终不得其法。

取经国外，难得其魂

这个时候，关锡友开始反思改进产品的思路。他举了个形象的例子，好比脑血栓，会造成全身紫色，但其实身体是没毛病的，是脑袋有病，这个时候，如果去医身体，就完全走错了方向。所以，精度控制不准的问题，实际上应该是软件的问题。

为什么有这样的判断？这和关锡友的经历也有关系。1988年，他毕业进入沈阳机床后，就曾经拆卸分析过国外的机床。为了确保拆卸以后能够还原，他特意做了很多极记号，但装回去后却怎样也恢复不了原来的功能。拆卸之前的机床运行非常顺畅，但拆卸完后就会发出拖拉机或直升机一样的声音，功能也大不如前。这时，关锡友意识到一个问题，机器恢复的物理状态是一样的，之所以不能恢复功能，一定是表面的物理组合之外，还有很多密码和参数。比如，机器一旦拆卸再恢复，各种接合面的固有频率不一样，就应该重新调整。

在这样的启发下，关锡友和沈阳机床开始狂补技术。然后94年我们又向人家学习，我们就一路追求技术。用他自己的话来说，就是达到了痴迷的程度，一看到国外的图纸就“ ”。但外国人却很自信：“我可以把图纸卖给你，但我的灵魂不会出售给你，什么是灵魂，那就是核心技术。记住，眼睛能看到的都不是核心技术。”其实，在2002年关锡友掌舵之前，沈阳机床也尝试过外购技术，收购了一家美国公司，获得了其全套技术。但是，由于自身的技术薄弱，即使获得了原始代码，沈阳机床也不敢妄自改动，只能照搬照用。另外，这种技术购买也被各国政府机构严格控制，不得不被叫停。

守正出奇，组建精英团队

关键还需要有自己的核心技术团队。关锡友认为，纵观工业史和技术史，所有的进步都是一些“奇葩”来完成的。这种人根本就无法培养，而是需要去寻找，就像所有物种当中找一个异类出来一样。事实上，早在2004年，沈阳机床就在沈阳组建了中央研究院，招入了大量“985院校”的研究生，大量投入，进行培养，同时研究机床的软硬件。当确认转攻软件后，沈阳机床又开始在全球寻找人才。国外人才多，但也由于法律的限制难以引进。于是，沈阳机床开始在国内寻找专家。

2007年，他们终于找到了一位大隐于市的学者，同济大学的朱志浩。朱志浩在学校并不得志，依然是讲师，连个副教授也不是。但关锡友确认为，他的才华“用八个院士也换不来”。

充分的信任下，关锡友授权朱志浩寻找技术精英，并在上海组建了上海研究院，也就是后来的i5研发团队。这群精英也是“奇葩”，大多数人的特点是“不太说话，胡子拉碴，生活基本不能自理……”但这群人却有着让人惊讶的才华和对技术的无限热情。关锡友提到过一个典型的“奇葩”：

“XX一个人对着三台电脑，不断测试，测试完了自己焊电路板，焊完了再试，不好使就废了……白天工作结束了，半夜，军大衣一披，他又来了。困了在这儿睡，睡醒了接着做测试……我每次去上海，他们也不怎么搭理我，有我没我一样，他们眼里就只有技术。对这些人，技术就是他们的追求，他们自带驱动力，对于金钱，却没有那么的敏感！”

有了这群人，关锡友对于他们的管理也采用了新模式，没有管理的层级，没有强制的考勤制度，没有行政的干预，完全让每个人发挥自己的创造力。另外，对于研发的投入也是不遗余力，作为这家国有企业掌舵人的关锡友甚至向上级汇报：“要么就给我完全的授权支持研发，要么就把我撤职。”他的坚决得到了时任领导的首肯。彼时，他最清楚这个团队需要的是没有怀疑的支持。为了最大程度接入国外先进技术，不让研发团队“从0开始”，沈阳机床又尝试组建了三国四方的联合研发团队，三国是日本、意大利、中国，四方是日本和意大利的顶级机床企业，再加上中国的中科院计算所和沈阳机床。但在联合中，各方都将技术成果往自己的平台上引导，联合研发团队内部吵得不可开交，各自为政，最后造成了分崩离析。

苦心人，天不负

尽管如此，这个团队还是从战斗中获得了成长，逐渐成熟起来。压力最大的还是关锡友，2007年-2013年期间，沈阳机床一直在不停地投入，研发直接投入7个亿，而实际后台的大量实验及量产验证等投入，加起来大概将近12亿。这样的大量的投入没有结果，作为决策者的关锡友的压力可想而知。
天道酬勤，2012年下半年，沈阳机床的i5系统终于研发成功，从字面上解释，它是Industry、Information、Internet、Integrate、Intelligent五个单词的首字母，即工业化、信息化、网络化、集成化、智能化。这个系统中某些技术的进步，甚至让关锡友这个见多识广的机床专家也觉得惊讶，说出了“那不成了神了”、“这简直就是颠覆机床的技术嘛”这样的评价。举例来说，I5团队研发的一项“空间误差补偿技术”，可以在机床加工的立体区域内，实现对机床空间几何误差的补偿，打破国外的技术垄断，实现了机床的高精度加工。

2014年北京会展，国家质量总局抽检中，从库存中调出的i5、T3机床，所有指标高于国家标准十倍。不仅是精度高，运算速度快，加载i5系统的机床，生产效率也达到一个新的水平。在普遍的加工中，相比一般进口机床提升，此类产品能将生产效率提升20%-30%。例如，远东传动是世界上第二大做传动轴的公司，其花间轴叉每天的产量是180件，应用了I5智能机床柔性自动化生产线，不仅节省了80%人工，在加工节拍方面，每天仅在80%加工倍率下，产量提升到240件。直到这时，沈阳机床终于获得了梦寐以求的、能够在国际竞争中一较高下的“核心竞争力”，可以不再仅仅依赖规模来艰难生存！

关锡友追根溯源，发现这些“奇迹”全是那些“奇葩”的奇思妙想，这个时候，他才更加坚定了自己对于“奇葩”们的信任是正确的。其实，研发要具备强大的创新能力，一定不是封闭的组织，而是一种网络状的组织。在这个时代，创新一定是在基层，由那些“奇葩”们来完成的，所谓“乱拳打死老师父”。企业要做的，仅仅是把那些奇葩组合在一块，并给予他们充分的信任和投入支持。

大象展翅,脱颖而出

掌握了最好的软件设计，沈阳机床就能自动在竞争中胜出吗？至少沈阳机床遇到的现实不是这样。作为一家长期以规模取胜，一直服务中低端市场的企业，要在突然之间高速市场，自己已经达到国际先进水平，谁也不会信。

但互联网时代恰恰就是产品快速迭代的时代，不管是面对C端用户还是B端用户，只要能够提供更好的服务，就能够脱颖而出。因为，用户需要的不是产品，而是解决方案！在行业里，西门子和发那科都还没有向国内市场提供智能化的一站式制造解决方案，这说不定是一个市场的机会！

生产智能化

事实上，不同于西门子和发那科的数控系统，只能实现对于硬件的运动控制，而沈阳机床的i5本来就是一个智能系统，除了可以实现上述功能，还能加载诸多的可能性。前者相当于Windos98和WindosXP，而后者相当于IOS，更加智能化。

智能化就是通过算法来让机器更聪明，让更笨的“小白”可以操作。为何说i5更加智能化呢？这要从三个方面看：

首先是操作智能化。I5的操作是触摸屏式的，对所有使用的用户做了智能分析，能够做到一键直达，基本上只要操两次按钮，就可以达到所想要的功能。

其次是编程智能化。数控机床加工的产品需要编写加工程序，i5加载了一个“专家系统”嵌入到数控机床当中，能够将编程智能化。举例来说，如果在办公室里面用CAD做一个图形，而后就可以利用网络和U盘直接传到数控机床上，直接在上面生成加工程序。再次是服务智能化。以图形诊断的功能为例，根据i5为每种机床深度定制的图形方案，一般的操作工程师在机床上基本能解决大部分发生的问题。

最后是诊断智能化。因为机床是可以连接到互联网，每当机床出现问题，远程专家即使不在本地，仅仅通过连接云端，也可以为用户进行远程诊断、维护和修复。

车间智能信息管理系统

除了强化单个机床的生产能力本身，i5上搭载的WIS系统（车间智能信息管理系统）也是另一种神奇的可能性。简单来说，WIS连接了所有工厂里的机床，是一个生产资源的调配系统、生产状态的监控系统、成本收益的分析系统。这个系统的神奇之处在于，无论你身在何处，都能通过手机完成生产调度，查看生产状态，实现在线经营分析……完全是一个神奇的“指尖工厂”。这带来的不同在于，完全把生产管理最优化了。

换句话说，即使某个企业的机床再好，他们也不一定能够将生产资源调配好，不能够实时监控生产状态，不一定能够最精确地记录成本收益。所以，单件产品的质量可能不错，但整个生产不一定是最有效率的。但是，WIS却给予了这种可能，通过加载这一功能模块，把生产资源的调配实现了最优化，每个接入系统的人都可以是生产管理的专家。
生命周期管理系统

不仅如此，硬件本身的管理也被i5升级了。机床作为硬件本来就存在生命周期，而i5智能全生命周期管理系统则为每一台机床都建立制造档案，确保硬件能够以最低的成本实现正常运行。

使用前，沈阳机床通过直接融资、融资租赁、U2U开机付费等模式让用户以低廉的成本使用上沈阳机床的产品。此类服务有沈阳机床专门的金融模块来进行对接。

使用中，对客户使用的沈阳机床的每一个零件、部件进行全程 ，记录其批次、供应商、使用情况，基于这些数据，提供精准备件的方案，并能够确保及时送达，最大程度上减少停机时间，使机床持续健康运转。基于i5系统累积的大量底层数据，沈阳机床通过大量实验，将核心部件的使用寿命进行建模。如此一来，用户使用的过程中，某一个部件预计寿命到期或者出现问题时，零件可能就已经启程向目的地送达了。理想状态下，当用户的零件预计第二天损坏时，前一天，备件就已经到达现场。

使用后（当机床达到报废年限），沈阳机床又基于数据 ，第一时间介入回收，之后变废为宝，生产出新机器，使得用户出售的残值最大化。现在，沈阳机床成立了一个“再制造事业部”，其主要的工作是，把从市场前端回收过来的旧机床，用i5技术让它焕发青春。

总结起来说，就是将物料流转锁定在闭环内，并通过提供资金融通、信息服务和制造增值，最大化用户的利益。

硬件生态群

强大的软件系统犹如脑袋，而强大的硬件系统犹如躯干，躯干不强，强大的大脑也无处施展。但是，机床生产制造商的硬件基本来自采购，如何从供应商处获得优质的供给呢？

其实，撇开软件系统不谈，对于国内硬件生态的脆弱，关锡友早就颇有微词。“德国的工业制造为什么强大？因为人家在一个好的产品背后是一个体系，或者说一个生态在支撑。这个体系内部是合作共赢！反观国内，大家在供应链内寸土不让，玩来玩去都逃不开零和互损！”另外，让他感到无奈的是，这种生态一旦形成，大家又会同时抵御外部合作者的进入，供应链就成为了“供应棍”，整个生态就失去了活力。

如果供应链上的各方都改变，显然能够让终端产品价格更高，大家也可以共同瓜分溢价。但是，这个明显的道理却没有人愿意听从，这就是典型的“囚徒困境”？如何走出这个困境呢？沈阳机床又走向了大胆的颠覆之路。他们的方案是搭建一个“硬件生态群”，每个硬件都进入沈阳机床的生态，免费提供配件（装配到沈阳机床的产品上），而通过传感器计算消耗，以开机付费的方式按消耗获得收益。这样的好处是什么呢？从表面上看，沈阳机床能够以低成本撬动生产，能够让新的机床产品实现快速铺货（下面会谈到快速铺货的重要性）；但从本质上看，这已经彻底改变了传统的“供应棍”生态结构，每个供应商的用户由沈阳机床变成了直接的使用者，通过满足使用者的需要而获得付费。这个生态不是“棍状”封闭的，而是“网状”开放的，这就倒逼硬件供应商提供出最优质的产品（否则就会被淘汰），从而升级了整个硬件生态。

i5蝶变

至此，沈阳机床的产品已经获得了可能的硬件优势（该模式尚未推开），其软件的i5也已经由运动控制系统扩展为一个本地资源的控制系统。软件方面的优势使得沈阳机床能够集中本地的所有资源，并基于私有云上的先进算法，为用户提供生产制造的一站式解决方案。算法强大到什么程度？迄今为止，i5团队已经研发出36项知识产权，其中著作权有10项，专利权14项，在申请专利12项（其中发明专利9项）。对外，i5团队的研发实力也得到权威机构的认可，当选2013年环球科学杂志评选出的全球最有影响力的十大研发中心之一。

为了提供更好的服务，2013年6月，沈阳机床成立了一个全新的组织——UNIS工业服务公司，专门为用户提供一站式解决的生产方案。沈阳机床深知，成立一个新公司容易，但要让这个公司真正担负为用户服务的使命却不容易。为了选出真正合适的人，沈阳机床面向公司内部发布招聘启示，并连续用了一个季度的时间进行人员筛选，选择一大批优秀的年轻人加入到这个组织里面来。而后，就是残酷的封闭式培训。30名学员为一个班级，每个班级封闭培训三个月。培训内容是沈阳机床未来想要打造的商业模式，主要落脚在这种商业模式的精神——利他意识和用户意识。关锡友和一帮高管亲自参与授课，甚至从打领带开始讲授。他们的目的很简单，就是要早就一支懂得沈阳机床未来商业模式的强力地推团队。

组织升级，云化生态

沈阳机床首先是将单个机床的精度和效率做到最强，而后又本地资源集中起来提供高效的一站式制造解决方案，这似乎已经能够让他们在行业里称雄。但是，沈阳机床的野心还远远不止于此，他们意图打造的，其实是一个云端生态。

聚集C端需求

沈阳机床的用户是B端的生产制造企业。但是，互联网形成的分布式制造、智能制造、云端制造的特点却是面对C端用户。机床这一产品看似离大众很远，实则就在我们身边，电脑、手机、眼镜、鞋子等大众经常使用的产品都是机床做出来的。如果说这些产品的需求庞大，那么，能否让用户直接通过互联网连接机床，并为自己定制产品呢？从理论上说，沈阳机床完全可以将部分生产资源（机床）放置到私有云（本地资源）的云端，随C端用户的需求随意调用，从而实现大规模定制。在这个领域里，沈阳机床是否又有布局呢？

答案是肯定是，沈阳机床针对这一趋势，在i5系统上加载了iCAM，简单来说，就是放在云端的CAM软件(ComputerAidedManufacturing，计算机辅助制造)。任何人都可以通过互联网登录到i平台里面，直接在线设计属于自己的个性化产品，并免费使用软件建模，直接生成加工程序。如此一来，高不可攀的工业设计就变成了每个人触手可及的事情。
但是，用户是最奇特的动物，要吸引用户可没那么简单，即使如沈阳机床一样提供了颇具诱惑力的生产解决方案。为形成与C端用户的有效交互，沈阳机床推出了APP和微信等用户界面，用更符合C端用户偏好的模式推广“云制造”方案。在试水的产品中，用户可以在线定制印有自己生肖、姓名字母的 烟灰缸和手机壳，产品虽然简单，但这样的“参与感”却让用户兴奋不已。

统合生产力供给

如果说，个体用户可以涌入获取生产资源，那么，流量做大以后，仅仅是本地生产力显然已经不能再匹配这一庞大的用户需求。能不能将社会生产力（机床）整合进来，放置到公有云（社会资源）的云端，实现更大规模的“云制造”？可以想象的是，当沈阳机床所有的产品能够实现联网，生产状态数据都上传到云端，完全能够实现这种神奇的效果。

基于这些数据，机床所有者生产能力就完全可视化了，i5平台上的iCAM就可以识别其是不是有生产资源闲置，并智能匹配位置最近的限制资源。如此一来，加工任务就可以通过互联网被分配到最合理的一台加工机床上，最后的生成产品则通过邮寄获得，这就实现了idea2sharp。

当联网的机床不够多时，生产能力按照上述方式调配不一定能释放太大的红利。但可以想象的是，当沈阳机床的终端（机床）遍布全国，甚至全球各地，各地生产力的盈余可以释放多少供给能力，满足多少分布式存在的用户需求！这中效益的溢出是边际递增的，甚至是呈现一种价值网络中的“乘数效应”。

关锡友为首的沈阳机床高层显然深知这一点，这正是互联网商业模式“送终端，卖云端”的真谛。换句话说，为了获得云台上足够的参与者（需求端用户和供给端用户），互联网企业会将终端以低价格、零价格（免费），甚至负价格（补贴）让渡出去。

这样的思路下，沈阳机床竭尽全力地出货。2015年，沈阳机床参加北京展销会，关锡友做了一个疯狂的决策——由客户定价。员工们傻眼了，开始叨咕：“老大疯了，100块钱买10个我们也卖啊？”关锡友面不改色：“卖啊！”一问一答之间，关锡友的“互联网思维”显露无疑。在营销上，相对于售卖一台机床，员工只要通过U2U模式“送出去”一台机床，奖励是前者的4倍之多。

不仅如此，沈阳机床还通过向各地政府推销智能制造的方案实现出货。2015年6月3日，沈阳机床与江门市政府、恩平市政府在沈阳机床数控产业园签署了战略合作协议，共同打造i5智能制造示范园区。也就是说，通过政府集采的形式实现出货，沈阳机床能迅速地形成庞大的分布式生产力，加速“云制造”的进程。

强化数据云

当需求和供给端的数据膨胀后，简单那的iCAM显然不再能够满足配置供需的要求，因此，SESOL平台应运而生。简单来说，SESOL是一个数据云平台，其集中了用户的需求信息和生产力的供给信息，通过算法匹配和在线撮合，实现供需对冲，使得沈阳机床作为平台的运营者获得丰厚的利益。为此，沈阳机床与神州数码、光大金控联合发起成立了智能云科有限公司，建立并运营SESOL平台，打造“云制造”商业模式。

平台商业模式并不鲜见，每个企业似乎都想成为平台，但却鲜有成功者。原因在于，意图打造平台的企业并不能为平台上的参与者带来独特的价值，平台因此就没有粘性。SESOL平台的神奇之处在于，它基于沈阳机床的独特硬件和软件，商流、资金流和物流的交互都必须在这个平台上实现。供需双方绕不开它，做不了OTT（OverTheTOP，NBA术语，意为“过顶传球”），所以，整个生态都会建立在这种生产能力之上。在这个生态内，只要有一次互联，就是一次抽佣，平台运营者就能获得丰厚的利润。

一方面，需求可以在这个云台上主动寻找供给。任何人有一个漫无边际的需求，就可以在SESOL上面悬赏，而后，会有若干设计师提供方案，最后，这名用户可以选一个自己最倾向的设计。

另一方面，供给也可以在这个云台上主动寻找需求。如果一个设计师有一个好设计，就可以放到SESOL上展示，谁欣赏就可以在线下单，当下单达到一定程度后就可以发起生产。无论是哪一方发起的邀请，都需要选择相应的生产力实现ideatoshape，供需匹配始于平台，终于平台。

繁荣云端生态

事实上，仅仅谈论直接的供需双方未免狭隘。当沈阳机床利用i5搭建了一个云台，其能够融入的参与者远非供需双方。要满足用户的需求，需要参与的生产要素是及其多样的，如金融方、物流方、原材料供应方、设计方……一旦如此，不仅是云台的生态将更加繁荣，云台的运营者也将获得更大的利益。
其实，沈阳机床主推的U2U模式远远并非免费推广终端那么简单，其提供的更是一种适时的利益分 式。一旦供需几方达成了交易的协议，开机就代表各方资源的接入并随时产生价值，基于SESOL，这些产生的价值可以即时进入各方的账户，可以想象，这对于参与者该有多大的吸引力！进一步看，这种结算方式不同于财务常用的“历史成本法”，其能够反馈不同资源的实际价值（按照接入生产时的价格），直观点说，对于各方来说，SESOL就是一个“公平的上帝”。

事实上，这彻底改变了商业模式中的治理结构，不仅是让每个参与企业充满动机，更让每个企业内部的员工“为自己打工”，所有人能够得到最大程度的市场化激励。这种模式中，用户的产品开机了，沈阳机床内部的销售经理、服务工程师和外部合作者的相关员工（如开机技师）都会分享到价值。一旦用户停机了，所有的人都会抓紧时间解决这个问题，因为，这是他们自己的事，而不是公司的事。未来，基于SESOL的大数据，交易双方甚至可以产生多种资源计价的形式，如按时间、按工件、按价值……这又将促进交易的发生，让生态变得更加活跃。

沈阳机床基于i5系统搭载iCAM和SESOL的云生态正在展开。这一想法看似疯狂，但却并非毫无可能。当下的世界里，各种物质的载体已经被翻译成了数码世界，任何万物都可以用0和1里替代，并被计算机识别。这不仅是一种技术革命，更是一种商业模式的变革。沈阳机床的顾问、德国工业家葛兴福博士在与我讨论沈阳机床的未来时，不无感叹地说：“难以想象沈阳机床将创造一个什么样的商业模式，马云是现在，关是未来！”初听这个说法未免夸张，但仔细想来，马云们创造了互联网商业模式的1.0时代，通过撮合成品交易获取了巨大红利。但沈阳机床则可以撮合创意进行交易，并通过社会化的制造能力将创意变成现实，这就是互联网商业模式的2.0时代（产业互联），这难道不应该是未来吗？

组织变革，有情方乃为英雄

一个做硬件的工厂，为何能够从容走上云端？我们可以总结出各种原因，但我相信，英雄绝对是最大的一个因素。

沈阳机床是一个国有企业，即使面对的市场是完全竞争的，但其经营者并不具有剩余索取权。所以，理性分析，其依然不是一个完全市场化的企业。那么，这样的情况下，关锡友等沈阳机床的经营者为何还能释放如此之大的 ，投入到自杀重生的变革中呢？

关锡友的坚决不必赘述，管理层的“一个声音，一致行动”更让人惊讶。股份公司总经理赵彪说：“大家都说不作不死，我们是宁愿作死，不愿等死！”尤尼斯总经理马少妍说：“我们要改变过去以自己为中心的思维模式，转变到以用户为中心，一切都应该改变！”

我把这一切归因于关锡友等人的“情怀”，只有这一原因才能解释他的付出，也只有这种东西，才能感动他身边的搭档，让大家投入到这份“国家的事业”中。

现在，沈阳机床的技术布局和商业布局已经基本成型，但在初期投入时，却是需要巨大勇气的，因为谁也不知道投入的结果是什么。如果投入没有结果，那作为国企干部的关锡友，是不是会影响到自己的“政治前途”呢？平衡损益，如果关锡友足够理性，他应该按部就班，而不是逆流而上。但是，他恰恰就是这种“疯子”，或者说，对于中国制造的情结让他不由自主地“疯狂”。

2007-2012年期间，关锡友力排众议，对于朱志浩带领的i5团队“大量烧钱”。一方面，大量的投入带来了公司财务上的压力，内部难免有人质疑；另一方面，有人对于他“以权谋私”的猜测也如影随形，甚至还有不怀好意的举报。但面对这些，关锡友只有硬扛，还不敢把一丝的压力释放给i5团队。即使苦等不出研发成果，他也丝毫没有摆出行政长官的架子，下命令，下指标。他知道，这样没用，还会让事情越来越糟。所以，每次到上海，每次面对i5的“奇葩”们，他都是一个“调子”——你们做得很好，加油！后来，我问i5团队元老之一的邓庆野有没有感受到当时的压力。这名技术男呆萌地回答：“没有呀，我们当时就一门心思做研发了……”

漫长的等待里，关锡友的压力可想而知。2012年，钢贸危机袭来，机床行业开始下行，i5技术尚未研发成功，德国又有新的战略布局，可谓内忧外困。关锡友当时身在柏林，在酒店的窗口站了一晚，差点跳楼。所幸的是，两位年轻的同时把他给救了下来。那是他最脆弱的一个时刻，他喃喃自语：“出路在哪里，我们布局整的都挺好……”行者都是孤独的，在那个困难时期，就连关锡友的家人也埋怨他“瞎折腾”，可以想象这种压力之大！

即使在i5研发成功之后，要推动一个硬件工厂向服务提供商转型，对于一个国有企业来说，难度也可想而知。制度的束缚真的可以让一个企业家放弃抱负，但关锡友没有。他亲自组建了优尼斯团队，再次选择了一群“奇葩”与自己同行。为了让这群人真正具有互联网精神，他力图去除他们身上的“国企基因”，把优尼斯打造成为一个“特区”。此举当然又遭遇到了各种非议，就连优尼斯内部团队也感受到了，但关锡友还是一句话“你们放心地干”。

关锡友释放的症是一种“平台领导力”，你不能说他不强势，不够强势，在这一个体制里，很难推动改革。但你又不能说他一味强势，当他用 为“奇葩”们划定出一块特区后，他又收回了自己的强势，让他们能够自由发挥自己的创意。因为他很清楚，行政命令和过程控制玩不转研发，这个时候，“不管就是最好的管”。当然，这一过程中，他抓大放小，从概念设计的层面构想了i5系统的雏形，这和他自己的机床专家身份有关。

关锡友在“管与不管”之间与i5团队形成了奇妙的化学反应。事实上，在研发i5之初，沈阳机床是要造出一台好机床，没有想到要提供一站式制造解决方案，更没有布局云制造的战略宏图。但在机床运动控制系统研发的过程中，关锡友和他的“奇葩”团队们开始观察到外部互联网技术带来的变化。年轻人天生具有互联网思维，关锡友又是精明的企业家，他们都能观察到趋势，都没有太多思维定式的限制，于是以跨界想象力将i5迭代成为今天的样子。

说到这里，我们有必要探究一下，关锡友的情怀到底是什么。

本年5月，在北京的展销会上我与关锡友初次相识，简单交流1小时左右，我基本听明白了沈阳机床未来的商业模式。事实上，即使作为互联网商业模式的研究者，要听明白他的讲述也并不容易。他极其聪明，思维极其跳跃，一个小点就能发散出诸多的内容，再加上沈阳机床的商业模式太过宏大，的确“烧脑”。但是，我却并没有在商业模式上过多纠结（我知道日后会有机会深入研究），而是直接问他：“您是不是想造就一个商业的平权社会？”他有点惊讶地看了我两秒钟，一拍桌子：“对呀！总算有人知道我要做什么了！”

细谈起来，他对于中国商业社会农耕文明的余毒颇为不满。他说，工业社会是一个合作的社会，互联网社会更是一个合作的社会，在德国等工业强国，一个强大的企业背后都是一个生态和体系的支撑，而我们的商业社会，总是在玩“互损”的零和博弈。如果一直这样，中国制造如何能够赶超？如果制造业都不强大，中国何以强大？

是的，让合作者以平权的形态存在，让每个合作者的投入都能获得公平的回报，而不是基于权力议价，这才是一个共赢的生态。这样的生态才能够使所有人都变得更好，才能让中国制造屹立于世界。在做好机床的使命下，关锡友与他的搭档们在沈阳机床创造出了这个命题的最佳解——i5系统，他的情怀终于有可能落地了！

尽管身在国有企业，但关锡友不是一个政客，他就是一个企业家，甚至，我们可以用一个更美的词——工业家。
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